Verandermoeheid binnen organisaties

Verandermoeheid binnen organisaties

Iedereen is het met me eens: "Niet evolueren als organisatie is dodelijk". En toch zien we een fenomeen als 'verander-moeheid' optreden in organisaties. Zelfs bij medewerkers die behoorlijk veranderingsgezind zijn, en zelfs bij gedreven change managers. 
Hoe komt dit? En vooral, hoe voorkom je dit?

 

1.  Wat zijn de oorzaken van verandermoeheid?

 

Als coach en change manager zie ik vaak zaken die evident lijken maar waar organisaties in de praktijk niet altijd rekening mee houden als ze veranderingen doorvoeren. 

  • Er worden té veel veranderingen doorgevoerd in té korte tijd. 
    In sommige organisaties wordt de ene verandering na de andere doorgevoerd. Medewerkers zijn nog maar net gewend aan de voorgaande verandering (of soms zelfs niet gewend) of het volgende veranderingstraject staat voor de deur. Teveel verandering op te korte tijd is voor de organisatie en veel medewerkers niet behapbaar. Integratie van veranderingen kost nu eenmaal tijd. 
  • De noodzaak en zingeving van veranderingen ontgaat de medewerker. 
    Voor veel medewerkers is het een ver-van-hun bed-show. Waarom doen we dit ook alweer? Net daarom is communiceren rond het 'waarom' van de verandering zò cruciaal in verandertrajecten. 
  • Plannen worden aan de top bedacht zonder anderen te betrekken.
    Vaak zien we dat men geen idee heeft over de consequenties en de impact van doorgevoerde verandering op de operationele werking.
    Mijn advies is om steeds voeling te houden en advies te vragen bij operationele medewerkers. Een open feedbackcultuur kan hier wonderen doen.
  • Het middle-management draagt de veranderingen niet.
    In organisaties waar geen open communicatiecultuur heerst, zie ik managers veranderingen doorvoeren 'omdat het van boven opgelegd wordt' zonder dat ze er zelf in geloven. Welk effect heeft dit denk je op hun medewerkers?
     Managers rennen van hot naar her om het schip op tal van onderdelen bij te sturen.
  • Gedragsverandering vergt tijd.
    Verander-initiators doen er soms maanden over om een mooi plan uit te werken en te groeien naar het ideale plan. Al snel vergeten ze hun eigen initiële weerstanden en hun eigen groeiproces. Hou er rekening mee dat de acceptatie van de verandering en de effectieve gedragsverandering bij de rest van de organisatie per definitie langer duurt dan bij de initiator van de verandering. 
  • Zinloze en onnodige organisatieveranderingen.
    Zodra organisaties veranderen om te veranderen, en de relatie tussen behoeften en verandering uit het oog verliezen. slaan ze de plank ver mis. Copy-cat spelen van de concurrentie is niet altijd een goed idee. Bekijk veranderingen altijd strategisch en in functie van de missie en visie van je organisatie.
  • Een gebrek aan standvastigheid.
    Veranderingstrajecten opstarten die geheel overbodig bleken te zijn en deze achteraf met dezelfde snelheid terugdraaien is behoorlijk nefast voor de motivatie van uw medewerkers. Kies je verandertrajecten zorgvuldig, trek tijd uit voor een kwalitatief integratietraject.

 

2.  En de gevolgen?

 

Het grote gevolg van verandermoeheid is dat èlk organisatieverandertraject bij voorbaat mislukt

De vicieuze cirkel van verandermoeheid is bijzonder gevaarlijk. Er is geen draagvlak meer binnen de organisatie. De noodzaak van beoogde verandering wordt door het middenkader niet ingezien en dus ook niet ondersteund. De slagkracht ontbreekt om de verandering binnen de organisatie verder vorm te geven en na enige tijd ligt het veranderingsproject aan het infuus op de directiekamer.
Als reactie op het gesneuvelde organisatieverandertraject wordt de zaak weer teruggedraaid en voilá: nu is de demotivatie en het cynisme binnen de organisatie alom. We noemen dit door het management gecreëerde demotivatie. 
In sommige gevallen sneuvelen onderweg nog enkele leidinggevenden omdat ze het allemaal niet meer trekken terwijl men achteraf de conclusie trekt dat dit verandertraject eigenlijk niet nodig was geweest...

 

3.  Hoe laad je het verandervermogen op?

 

  • Haal de hakken uit het zand!

Allereerst door je bewust te zijn van je eigen weerstand, pas dan kunt je bewust actie ondernemen. Vervolgens vráág je aan je medewerkers waarom ze tegen een bepaalde verandering zijn, ongeacht of je zelf weerstand ervaart of niet. Door begrip te tonen en een gevoel van veiligheid en gelijkwaardigheid te creëren gaan de hakken uit het zand en kan er een open en vertrouwelijk gesprek plaatsvinden.

  • Zorg voor een goed veranderverhaal

Het probleem en de oplossing, de noodzaak én de urgentie moet duidelijk zijn, alsmede de gevolgen voor de medewerkers. Alleen op die manier kan je een draagvlak creëren. 

  • Geef oprechte aandacht

Zet je telefoon en laptop uit, geef je medewerker de aandacht die hij/zij verdient. Door empathisch te luisteren, om te begrijpen en niet te oordelen, til je het gesprek met je medewerker naar een hoger niveau. Maak gebruik van LSD: luisteren, samenvatten, doorvragen. Medewerkers die zich gezien en gehoord voelen zijn eerder bereid ook met jou samen mee te denken.

  • Geef invloed waar mogelijk

Medewerkers zijn niet per definitie tegen verandering (een duidelijk voorbeeld is mode, trends, inrichting, etc.). Ze worden alleen moedeloos van opgelegde verandering, het gevoel van machteloosheid en overgeleverd zijn aan de plannen die een ander voor ze heeft bedacht (en waarvan zij regelmatig verwachten dat het toch niet tot het gewenste resultaat zal leiden).
De sleutel ligt bij het betrekken van medewerkers. Als je het einddoel hebt vastgesteld kan het heel zinvol zijn om aan de mensen zelf te vragen wat hun ideeën zijn over hoe dat doel bereikt kan worden. Hier zijn verschillende werkvormen voor te bedenken. En een idee dat ze zelf geopperd hebben “verkoopt” veel beter en genereert veel meer positieve energie dan iets wat hun leidinggevende of het hoger management ze oplegt.

  • Beloon positief gedrag

Door je aandacht te richten op wat er (nog) niet goed gaat ontstaat een negatieve energie. Richt je je aandacht echter op wat er wel al is, dan groeit de positieve energie. Als je medewerkers regelmatig positieve feedback geeft dan zullen zij het gewenste gedrag vaker laten zien en gaan zij ook beter presteren. En natuurlijk… vier je samen alle succes(jes)!

  • Houd je eigen positieve energie op peil en versterk je innerlijke kracht

Verandertrajecten vreten energie! Die energie moet ergens vandaan komen, dus richt je op activiteiten waar je energie van krijgt. Als jouw batterijen opgeladen zijn dan straal je die positieve energie ook uit en heb je energie om anderen mee te trekken.

Lees hier hoe je je eigen innerlijke (verander)kracht versterkt.

 

Ervaar jij ook verandermoeheid binnen je organisatie, of misschien wel bij jezelf? 
Laat het niet aansudderen maar ga ermee aan de slag! 
Laat je op tijd bijstaan door experten die je doorheen deze oefening begeleiden om je organisatie veerkrachtig te maken en te houden. 

Zit je met specifieke vragen? Boek vrijblijvend een online sparringmoment, je eerste stap om het verandervermogen op te krikken.

Magali Bleuzé
Professional certified coach
Dit E-mail adres wordt beschermd tegen spambots. U moet JavaScript geactiveerd hebben om het te kunnen zien.
Let's connect via LinkedIn!

Related Articles